文｜何志军

关键词：潜力因素；高潜力人才；个人贡献者；成就导向；概念思维；坚韧性

  为什么有的公司良将如潮、人才济济，而有的公司高价挖来的能人，却做不出成绩；在自己公司不被重用的员工，到竞争对手公司却能连连高升，建功立业。为什么很多企业在扩张时总是无人可用或有人无用，最后不得不关门停业，甚至破产。随着数字化到智能化的快速升级，人才如何支持组织跑出加速度，解决的良药又是什么？

  以上问题归根结底都是人才的问题，破局关键是如何找到人才评价标准。很多企业对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。如何甄选识别高潜力人才，已成为人才管理最大的痛点。本文以某制造业公司为例，通过潜力五因素识别高潜力人才。

高潜质人才具有独特的人格特质和领导潜力

    A公司的主营业务是半导体存储器的存储介质应用研发、封装测试、生产和销售，生产线组长、班长有60多人，主管、主任级别共有21人。组长、主管是培养生产线操作人员的核心力量，近年来流失率比较大，产品的不良率也比以往提高许多；公司异地的生产基地还有4个月就要正式投产，生产线涉及大部分高科技设备，操作人员甚至需要一定的编程能力，员工需要经过大量实践培训才能上岗。所以，企业很难招聘成熟技术工人。

 因为人员未及时到位，产品不良率提高，严重影响了员工的年终奖金，各部门都怨声载道。因此，生产中心和人力资源部面临前所未有的压力，生产中心总监和人力总监都意识到，目前已经不能推卸责任了，唯有相互配合才能解决根本问题。所以，两个部门经过多次沟通，提出生产线高潜力人才培养方案，即从现有的班组长中，甄选一部分高潜力员工进行基层领导力等相关培训，考核合格后，进一步提升其薪酬福利，以减少班组长级别员工的流失。同时，从现有的生产线操作人员中，挑选一些职业技术学校出身，具有大中专学历，绩效评估不错的人员，进行基层领导力和相关技术操作方面的培训，周期为3个月，考核合格后上岗。已有研究显示，高潜力员工可贡献的价值是非高潜力员工的两倍，将资源聚焦于这类员工，能够达到事半功倍的效果。

  但生产中心和人力资源部在如何识别高潜力人才方面存在一定分歧。生产中心认为，现有员工的绩效考核结果都有记录，根据他们提供的名单进行培训就行。人力资源部则认为，生产中心提供的名单不能作为最终名单。一方面，名单中的大部分员工确实表现优秀，但高绩效并不能作为甄选标准；另一方面，名单需要公示以保证公平性，但毕竟选拔过程不是公开透明的，公示后可能导致生产线员工有更多的负面情绪。

  经过多次激烈讨论，人力资源部最终提出一个有说服力的方案，并做出以下说明：既然要识别高潜力人才，首选要弄清楚什么是高潜力，高潜力与高绩效有什么区别，高潜力的评估要素有哪些，这些才是核心。

  高潜力是指某种促进人才绩效考核优秀的特质，是自始至终表现优秀的基因；与知识、技能不同，它们不可以通过培训、操作得到。高潜力人才具有强烈的自我成就动机，未来能承担领导角色，能够在不断变化的环境中，持续敏锐学习，寻找解决问题的方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。高潜力人才的标准包括四方面，领导胜任力、价值观、业绩履历、潜力因素，并且重要性随层级不同而变化，如图1所示。

  经过多年发展，A公司人才在业绩履历、价值观方面已建立一定基础，但在潜力因素、领导胜任力方面是一片空白。所以需要在找出潜力因素后，叠加相关领导胜任力的训练。另外，高潜力人才包括高潜力领导者和高潜力个人贡献者，本文要甄选识别的是基层高潜力个人贡献者。

  高潜力和高绩效不是同一概念，高绩效针对目前，高潜力面向未来。员工在目前岗位有高绩效，不代表其具有高潜力。有调研分析发现，只有约29%的高绩效人才是高潜力人才，而高潜力人才中，高达93%的人能够实现高绩效。这就意味着，高绩效不等于高潜力，高潜力能造就高绩效。

 例如，华为当年海外扩张过程中，在某些地区的路由器销售业绩很好，但始终无法打开欧美市场，也因此“错杀”了许多欧美市场的销售总裁。后来公司才发现销售业绩与所在国的支持力度相关性很强，欧美市场的销售总裁不一定比其他地区的销售总裁差，市场机会和政策影响都有可能推动某些岗位的高绩效，但并不说明这个岗位的员工本身具有高潜力。

  目前，有些企业还是不能区别高绩效和高潜力，甚至混为一谈，把高绩效作为高潜力人才的甄选标准。某些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，无法胜任的情况随处可见。

业界针对潜力因素的定义

  管理咨询大师拉姆·查兰在其著作《高潜》中提出了高潜人才的三高模型——高智商、高情商、高灵商。全球管理顾问公司合益集团也曾提出高潜力的标准：一是强烈的好奇心和卓越的学习能力，乐于面对风险，学习新鲜事物；二是出色的跨领域思考能力，能以更宽广的视野看问题，并引入新观点；三是敏锐的社会洞察力和同理心，准确理解他人的想法和立场；四是高度的韧劲和情感成熟度，有能将反馈和困难看作学习、成长、机遇的能力。研究发现，拥有这些高潜力因子的员工发展更快，在未来获得成功的概率更大。《清华管理评论》中的文章《如何发掘高潜力人才》指出，高潜力人才通常具备四个特质：求知欲（好奇心）、洞察力、沟通力、意志力。智鼎咨询公司也提出了MAP（脑力——Mental capability；态度——Attitude；人际技能——People skill）人才框架下的通用潜力因素，如表1所示。

  以上不同解释维度都包含一些聪明、学习能力、善用沟通、坚持、意愿和动力决心等相关因素。结合实践及标杆研究，A公司人力资源部建议用五项因素作为筛选的依据：成就导向、主动性、概念思维、影响力、坚韧性，如下页图2所示。这五项潜力因素也是华为调研100多位精英素质共性后提炼出来的，并得到大量的实践验证，筛选并培养出许多领军人物。

  潜力五因素之间存在必然的内在逻辑：成就导向代表一种把事情做成功的欲望，也就是目标或野心。主动性是做事情的意愿，坚韧性指面对困难能够坚持不懈，这两项体现的是一种心态。概念思维代表智商、聪明的程度，影响力指影响他人的能力，这两项体现的是一种能力，只有能力能支撑目标或野心时，并有主动的意愿、碰到困难能够坚持不懈，一个人才可能有优秀表现，成功的概率才更高。

  这五项潜力因素是当年华为选拔领军人物的标准，但用来甄选高潜力生产线人员是否合适？其实，那些领军人物在当初被选拔的时候也是士兵，企业要做的就是选拔出有可能成为将军的士兵，这五项潜力因素是领导潜能的基础维度。越是基层的岗位，潜力因素占的重要性越大；有了这种基础维度，再结合业绩履历、价值观、领导胜任力等维度，叠加取优以后，员工理所当然会有优良的表现。

这种思路最后得到了大家的认可，用潜力五因素作为甄选标准，先通过自荐及自评的方式，再从高绩效（前两个季度考核成绩85分以上）人员中进行筛选，主要采用360度评估并辅助结构化访谈的方式。前提是标准要通俗易懂，打分人员对标准熟悉，理解一致。

潜力五因素等级标准

1. 潜力五因素内涵

   第一，成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足；如果员工日复一日做一件事情，不求突破，其成长上限仅仅是一个熟练工。有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至经自我评估后敢冒风险。

  第二，主动性代表的是一种动机，有没有强大的意愿去做事；这意味着一个人的态度，越主动代表越有追求；一个人纵然有卓越的才华，但如果没有意愿及追求，也将一事无成，所以意愿也很重要。

   第三，坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生历程中克服一个又一个困难。首先，遇到困难要扛得住，能够稳定自己的情绪，不会自乱阵脚；其次，还要能在高压之下把事情做好。聪明的人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，最终能成功的人不一定聪明，却一定要能坚持。

 第四，概念思维可用于判断一个人聪明与否，是一个人的内核；如果这个人不够聪明，可能再怎么培养也无济于事。此因素用于判断员工是否有洞察力，能否看透不同事物之间本质，能否融会贯通。

 第五，影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，很多人停留在物美价廉的角度和客户周旋，但高级的影响力可以帮助员工设身处地从客户角度思考、洞察客户需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。

2.五项潜力因素分为四个等级

0级：不能发现问题。

1级：发现问题，不能解决问题。

2级：发现问题，能解决问题。

3级：预防问题，抓住机会，创造机会促企业发展。

从0级到3级，每级提升都是一次飞跃，潜力五因素等级标准如表2所示。

不同类型人才匹配不同要求

  企业可以将人才可分为开创型、守成型、执行型。第一，开创型人才适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。第二，守成型人才的最大特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。第三，执行型人才适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。不同类型人才要求如表3所示。

 生产线班组长、主管、主任的主要职责就是确保在生产安全的情况下，带领生产线员工按时按质完成生产任务。根据上面的分类，可确定为执行型人才，即是各项素质等级都要达到1级。原则上五项素质中如果有一项被判断为0级，即被视为不具有高潜力，代表此人在此方面有明显缺陷，且难以弥补，很难有出色的表现。但在实际操作过程中，由于采取多对一评估，如果某项素质不多于20%比例被判断为0级，那么该项就算合格。例如，5个人对张三“主动性”做评估，只有一个人认为是0级，其他都判断为1级或以上，那么这项也算合格。当然，有个别比较极端或者存在疑问的情况，人力资源部需要通过结构化面谈的形式辅助判断。

 高潜力人才项目的成功取决于能选拔出高潜力人才，进入项目的员工潜力高，经过项目培养后的水平自然更高；如果一开始就选错了人才，后期再培养也很难奏效。A公司通过这种方式，最后选出35名双高（高绩效和高潜力）人才，其中包括生产线操作人员22人，经过3个月基层领导力等相关课程的训练，结业考核合格后，派到异地生产线发挥了重要作用，解决了生产操作队伍从无到有的问题。3年过后，当初的大部分员工已经成长为主管、经理级别，成为整个生产线核心的技术指导及管理力量，为公司营收高增长做出突出贡献。■

作者单位 深圳市青藤人才供应链管理咨询有限公司